Сижу на работе, когда тишину нарушает телефонный звонок, это мой муж спешит сообщить прекрасную новость – их команда выиграла гранд, за который билась последние полгода. Желая поздравить любимого, отпрашиваюсь пораньше и бегу готовить стол. Испекла пирог, натушила овощей с мясом, нарубила салатика, осталось откупорить вино. Тут заходит благоверный, и улыбка медленно сползает с его лица: «А я думал с мужиками отметить…» Сюрприз не удался. Читать
чудо-WM захват
Несколько дней тому назад, Мэтью Косарек, инженер-программист Canonical который работает на дисплей-сервере Мир, сделал это известным на форумах Ubuntu появилась первая версия нового составного менеджера под названием чудо-WM, основанное на протоколе Wayland и компоненты для построения композитных менеджеров «Мир».
Чудо-WM предлагает поддержку мозаики окон, аналогично оконному менеджеру i3., композитный менеджер Hyprland и пользовательскую среду Sway, и упоминается, что намерение состоит в том, чтобы создать композитор, который был бы более ярким и многофункциональным, чем любой из этих композиторов, например, swayfx.
Firefox Reality теперь будет жить под названием «Wolvic».
La новая версия браузера для гарнитур виртуальной реальности и дополненная реальность Волвик 1.6, был выпущен с рядом существенных улучшений и новых функций и ориентирован на решение проблем, о которых сообщают пользователи, и добавление нового совместимого устройства, а также несколько улучшений пользовательского опыта.
Для тех, кто не знает о браузере, следует знать, что это проект, продолжающий развитие браузера Firefox Reality, который ранее был разработан Mozilla, поскольку браузер использует веб-движок GeckoView, вариант движка Mozilla Gecko, упакованный в виде отдельной библиотеки, которую можно обновлять независимо.
В распределенных системах, где данные распределены по нескольким узлам, обеспечение согласованности, т. е. Чтобы все узлы имели одинаковый вид данных, является фундаментальной задачей. Модель согласованности определяет правила, которые определяют, как и когда распространяются обновления данных, чтобы гарантировать, что все узлы в системе в конечном итоге видят одни и те же данные.
Модель согласованности в распределенных системах относится к правилам или протоколам, которые определяют, как обновления данных распространяются и наблюдаются различными узлами в системе. Она определяет уровень согласия между этими узлами относительно состояния данных. Модели согласованности имеют решающее значение для обеспечения предсказуемого поведения распределенных систем и сохранения точности и согласованности данных на всех узлах.
Существует несколько моделей согласованности, каждая из которых предлагает различные гарантии и компромиссы между согласованностью, доступностью и допуском разделения (согласно теореме CAP). Некоторые распространенные модели согласованности включают:
Модели согласованности играют решающую роль при проектировании и внедрении распределенных систем, поскольку они определяют, как осуществляется доступ к данным, их обновление и синхронизация на нескольких узлах. Выбор модели согласованности зависит от конкретных требований системы, включая потребность в согласованности, доступности и допуске разделения.
Вот некоторые из часто задаваемых вопросов, связанных с моделью согласованности в распределенной системе:
Вопрос 1. Что такое теорема CAP и как она соотносится с моделями согласованности?
Теорема CAP утверждает, что в распределенной системе невозможно одновременно достичь всех трех следующих показателей: согласованности, доступности и толерантности к разделению. Модели согласованности используют компромисс между этими тремя свойствами в зависимости от конкретных требований системы.
Вопрос 2. Что такое строгая согласованность и чем она отличается от конечной согласованности?
Строгая согласованность гарантирует, что все узлы в системе всегда имеют одинаковое представление данных, в то время как конечная согласованность допускает временные несоответствия между узлами, но гарантирует, что все узлы в конечном итоге придут к одному и тому же состоянию, если не будут сделаны новые обновления.
Вопрос 3. Почему в распределенных системах важен правильный выбор модели согласованности?
Правильный выбор модели согласованности важен, поскольку он определяет, как осуществляется доступ к данным, их обновление и синхронизация на нескольких узлах. Выбор модели согласованности влияет на производительность, доступность и отказоустойчивость системы.
Вопрос 4. Каковы некоторые общие стратегии для достижения согласованности в распределенных системах?
Общие стратегии достижения согласованности в распределенных системах включают репликацию, протоколы синхронизации (например, двухфазную фиксацию), механизмы разрешения конфликтов и управление версиями.
Вопрос 5. Что такое конечная согласованность и как она достигается в распределенных системах?
Конечная согласованность допускает временные несоответствия между узлами, но гарантирует, что все узлы в конечном итоге придут к одному и тому же состоянию, если не будут сделаны новые обновления. Это достигается с помощью таких методов, как управление версиями, разрешение конфликтов и протоколы обмена сплетнями.
ПЕРЕЙТИ В БИБЛИОТЕКУ БЕСПЛАТНЫХ ВЕБИНАРОВ ITEAM>>>
Государственный деятель, который видит, что война неизбежна
и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении
против своей страны.
Карл фон Клаузевиц
Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.
Оборонительная война ? игра только для маркетингового лидера.Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто.
Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером ?на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам?, но покупателям на это наплевать.
Компании не создают лидеров ? их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.
Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о ?просто лидерах?. В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них ? IBM ? является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.
Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.
Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга ? вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое ? вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.
Лучшая стратегия обороны ? это мужество атаковать самого себя.
Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.
Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС. ? Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.
Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.
Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade.
Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик ?под оптимальным для бритья углом?. Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне.
Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II ? первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании. ?Два лезвия лучше, чем одно?, ? гласила реклама.
?Лучше, чем одно Super Blue Blade?, ? говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)
Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.
Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News ? недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.
Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.
Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого.
Информационные источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.
A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она представила Pivot ? первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.
Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%.
Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю ? решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать.
Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.
Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
Тактика блокирования хорошо подходит для лидера ? причиной тому сама природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors (?В ясный день можно увидеть General Motors?): ?В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler ? по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка?.
?GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), ? продолжает ДеЛореан. ? В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока?.
Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно.
Вот в чем обратная сторона заблуждения, что ?все тайное рано или поздно становится явным?. Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда ? на стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше.
Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство.
Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно.
Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: ?Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один ? верный?.
Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.)
Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился первый ?фольксваген-жук?, он выглядел поистине странно. ?Три самые перехваленные вещи в Америке, ? гласила популярная детройтская шутка, ? это южная кухня, секс дома и импортные автомобили?. Многие компании испытали эффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее будет ?давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит?.
Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком часто то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, что начинать новую игру уже поздно.
В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее.
Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того. Можно и вправду назвать это страховкой.
Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством.
То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если будете ждать, можете прождать слишком долго.
Марка называется Tyle?l. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tyle?l постепенно росли.
Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который ?так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tyle?l?.
Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:
100 таблеток Tyle?l оценивались в $2,85, a Datril ? в $1,85.
Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?
За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tyle?l до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства.
Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tyle?l. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.
И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции.
Теле? и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо ?на доллар дешевле? уже фигурировала фраза ?Datril может стоить дешевле, намного дешевле?. Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова ?намного дешевле?. Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще ? еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.
Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.
Tyle?l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.
Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tyle?l оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.
А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tyle?l, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата ?2 ? возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки? но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.
Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака?
Классическая реакция ? ?подождать и посмотреть?. Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы.
Как pпоступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара.
Вы его нанесете? Уверены?
Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tyle?l, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию разделения рынка.
На войне неприменима философия ?пусть живет?. Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.
Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: ?что-то нужно хранить в резерве?.
Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы ?держать конкурентов в узде?.
Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.
Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит ?схорониться? на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться.
Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
?Численность свежих резервов, ? говорит Клаузевиц, ? всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира?.
Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона.
А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.
Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: ?Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки?.
Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.
Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что pнавязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.)
?Само обладание монопольной властью, ? как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, ? не обязательно является противозаконным. Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок?.
Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам.
Маркетинговый мир ? это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell ? на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится.
Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.
Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что ?суп ? это хорошая еда?. Чей суп? Предположительно, любой.
A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. ?Потому что время летит?, ? говорится в ее телевизионных роликах.
Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска.
ПЕРЕЙТИ В БИБЛИОТЕКУ БЕСПЛАТНЫХ ВЕБИНАРОВ ITEAM>>>
Автор: Райс Э., Траут Дж.
Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.
RawTherapee — кроссплатформенная программа обработки необработанных изображений.
В новой версии RawTherapee 5.10 уже выпущен и в этой новой версии Реализованы новые функции и улучшения. направлен на улучшение пользовательского опыта и расширение возможностей редактирования изображений, от интеграции новых профилей камеры до усовершенствований инструментов редактирования.
Тем, кто еще не знаком с RawTherapee, следует знать, что это приложение, которое предоставляет набор инструментов для коррекции цветопередачи, настройки баланса белого, яркости и контрастности, а также функций автоматического улучшения изображения и уменьшения шума.